数智国企 | 数字东风 驱动梦想

       本文由《国资报告》记者专访东风汽车经营管理部信息系统与数字化部总经理占素池，整理而成。

       东风汽车集团有限公司（以下简称“东风公司”）是中央直管的特大型汽车企业，总部位于“九省通衢”的江城武汉，现有总资产3256亿元，员工16万多名。早在上世纪90年代，东风公司就开始了信息化工作。不过彼时更多是单机的应用，经过多年信息系统建设，公司在国资委开展的信息化水平评价中从B级提升至A级水平。

       在长期信息化建设的基础上，东风公司在“十三五”期间确立了运营管理数字化、主营业务数字化、数字化业务创新三大方向。“十四五”期间，基于原有信息化基础充分融合业务发展，将围绕传统业务优化和数字化创新两个方向展开。整体将以“数字东风 驱动梦想”为愿景、以“统一规划、集中发展、数据驱动、集成创新”为发展原则、以数字技术平台、流程优化、组织转型、数字化人才为支撑，重点实施打通商品市场循环、畅通智慧制造循环、建立数字创新体系、深化数字管理体系的战略举措，促进产品突破、营销突破、服务提升、管理智能，助力东风公司“十四五”整体业务目标的实现。为此，《国资报告》专访了东风公司经营管理部系统与数字化部总经理占素池。

数字化在贵企业发展战略中的定位是什么，

如何理解CXO在数字化转型中的角色定位？

       占素池：汽车与互联网、人工智能、大数据、云计算等产业跨界融合发展，它已不仅仅是移动的工具，已成为人们在家庭和工作之外的“第三空间”。东风公司将数字化转型全面融入企业发展战略，以数字技术为驱动力量、以数据资源为核心生产要素、以价值创造为核心目的，对产品、企业经营战略生产方式、运营模式等进行全方位赋能。

       一方面以卓越产品为目标，从汽车产业全价值链切入，推进数据驱动下的数字化研发、智慧制造、数字化营销的数字化闭环管理。一方面以极致的服务为目标，构建数据资产管理与运营体系，打通“车、人、生活”的数据循环，深化拓展后市场、智慧城市、物流价值链等创新业务。围绕“轮上生活”，融合能源网、生态网、路网、金融网，以车为载体，最大化释放消费者需求，扩大价值链版图。在推动公司数字化转型的进程中，CXO作为重要推动者，是推动业务和技术充分融合的先导者。

结合企业自身情况，请您谈谈贵单位信息化（或数字化）的管理模式和工作思路。

       占素池：东风公司信息化管理整体参考“GDS（”治理、需求、供应）模式，总部、下属单位、IT子公司间统筹规划，协同共建。集团总部信息化部门主要负责集团整体信息化及网络安全体系的全面治理；下属各单位信息化部门作为具体业务需求方，负责为各单位研发、采购、生产、库存、销售、财务等主营业务规划、建设和运营信息系统平台，支撑整体业务运营效率提升；IT子公司负责承接具体信息化项目建设。

       集团整体以“212”结构构建信息化工作的整体闭环。其中：“2”以信息化规划和水平评价为出发点、“1”以信息化项目实施与运维为落脚点、“2”以信息安全和信息化标准为支撑点，总结、提炼、推广优秀信息化方案，开放、主动地引领下属单位业务及信息化工作，推进公司数字化进程。

       为有序推进数字化战略实施，“十四五”期间东风公司将聚焦自主业务打造以新事业为核心的数字化原生企业，推动传统企业的数字化转型，试点树标杆、样板促推广，下一步在做强自主业务的基础之上带动合资业务、拉动产业链、牵引战略伙伴转型升级。同时，为推进东风公司数字化转型快速高效落地，2020年公司下属单位揭榜挂帅“数字化东风领航项目”。

       本批次项目搭建数字孪生测试样车、数字孪生仿真平台、开展数字孪生场景测试、构建客户直连矩阵、接入生态服务、广告效果评估、客户流失预警等多个数字化新场景，构建舆情分析、试验工况、电池健康、驾驶风格等多个数据模型、挖掘数据资产全价值，对业务起到很好的赋能作用，旨在打造匹配数字化时代发展要求的“硬件+软件+平台+服务+生态”的新型“数字化东风”能力及运作体系。

贵企业的数字化转型取得了哪些成效？还存在哪些困难？

       占素池：本着“五化”归一车（轻量化、电动化、智能化、网联化、共享化融合到一台车）、一车通“四网”（公路网、能源网、信息网、金融网）的融合发展理念，东风公司以客户为中心，以卓越的产品和极致的服务为目标，推进数字化转型静水深流。

       1）智慧汽车，赋能智趣生活。

       智慧汽车的研发与推出，是数字化转型的重要着力点，亦是东风面向未来发展的新动能。在人工智能车机系统与智能辅助驾驶系统的加持下，汽车被赋予智慧与生命，成为身心小憩的第三空间，动居乐业成为可能。智慧汽车的高级境界，是自动驾驶。“十三五”期间，东风自动驾驶技术快速发展。由封闭示范走向开放应用，东风公司的智能网联产品迈出了商业化运营的步伐。

       2）智慧制造，焕新智能价值链。

       与此同时，一场智能制造的工程正在展开，包括信息管理、智能设备、数据分析等。“十三五”期间，公司旗下事业单元也在积极回应智慧制造，把个性化需求带入工业化生产就是其中之一。东风乘用车试水“私人定制”。如今，科技包、运动包等个性加装包几乎成为新车型的标配选项。同时，加速制造大数据的采集和管理，用数据驱动制造业务成为主流。

       2016年以来东风日产不断完善和优化数据资产管理和应用体系，推进工业互联网建设，持续构建东风日产特色智能制造体系，稳步有序推进智能制造的变革升级，打造与客户需求同步的魅力产品。

       3）智慧生态。

       驱动产业新未来产品之外，东风正以更开放的思路开展合作，与战略合作伙伴携手联合，以汽车产业生态作为供给端，以消费互联网生态作为需求端，两端融合共同打造汽车产业互联网生态，推动汽车产业供给侧结构性改革，引领汽车产业转型升级。

       综上，虽然东风公司在数字化转型方面已经取得一定的成效，但整体数字化水平与行业领先企业仍有较大的差距。集团整体平台能力分散，协同性、联动性不足，整体效能偏低，数字化推进机制有待建立，数字化人才队伍匮乏。

最新技术在贵公司数字化转型中有哪些应用？

       占素池：新一代信息技术与实体经济深度融合，特别是云计算，大数据、物联网、人工智能的大发展，将彻底改变人类的生活、生产和商业方式，也会深刻影响企业的商业模式和管理模式，进而驱动经济的新一轮快速增长。

       2019年“东风云”两地（武汉、十堰）三中心投入运营，云计算共享基础设施服务的新一代SDN网络也投入运营，目前共计150+项目入驻，成功案例涉及营销、金融、研发、制造、出行各个领域。

       公司构建了工业互联网标识解析节点二点，并标识解析与电池全生命周期场景结合的集成应用。公司整车板块基于智能制造大数据开展数字化工艺仿真、制造支持、制造监控、计划协同，用心打造乘用车智能工厂，推进智慧生产。

       公司旗下多家事业单元通过流程机器人（RPA）的实施，将当前纸质信息的电子化，自动进行数据采集和加工，并能自动生成报表，将员工从现有的繁杂工作中解放出来，从而可以从事新的工作。公司呼叫中心服务板块单位将系统集成了智能机器人模块，导入客户资料后通过任务触发，调用IVR流程驱动进行主动外呼，调用语音识别引擎进行用户语音转写、调用语义理解NLP引擎，判断客户需求，通过预设的话术场景处理流程帮助企业筛选出目标客户，大大提升了效率，降低了人工外呼的压力。

       北斗、5G等方面，公司物流板块在整车物流系统中，能够获取架子车的GPS位置，便于在途跟踪，其中涉及北斗导航和5G网络等新技术的应用。

贵企业在集团管控落地、内部高效管理上有哪些举措？针对员工管理与发展是否有更多的行动？

       占素池：东风公司以国资监管信息化建设三年行动为契机，在2018年启动探索数据融合和综合应用，紧密围绕“定战略、选班子、配资源、控风险、抓考核、管回报”的集团总部定位，以“优化集团管控体系”及“运营管理数字化”为总体要求，通过以数据为主要抓手，用数据驱动管理，并最终实现“知己知彼，运筹帷幄决胜千里”的目标，建立了集团管理运营控制信息系统MOCS（Management Operation Control System）。

       MOCS作为公司数字化管理的重要工具，向上满足国资委监管要求、对内实现公司高质量发展管理要求。业务数字化方面，较好地支撑“人事、财务、党群、审计、科技”等业务领域的数字化转型探索工作。

       人事共享服务中心项目，实现入职办理、证明开具、档案服务、考试报名等服务，协助完成11家签约达成“效率倍增、成本减半、规范达标、客户点赞”的共享服务目标；

       绩效信息化项目，实施范围涵盖34家单位组织绩效，25家单位党建绩效考核，实现绩效管理的标准化、信息化、数据化；

       财务共享中心项目，完成财务共享前台报销平台的升级，提升了用户体验；

       集团合并报表系统项目，拉通了下属单位系统，消除信息孤岛；东风党建e家上线，实现了党员全生命周期的管理和党建工作的全过程管理。

       与此同时，搭建了统一审计合规管理平台、众创中心信息平台2.0+的上线，以及开启集团知识产权管理信息系统建设，为更多的管控职能领域走向数字化铺好高速公路。员工管理方面，数字化人才是数字化转型的基础。东风公司2020年展开数字化人才培养规划，通过专题培训和调研交流等方式，强化理论学习，进一步提升对数字化转型重要性、紧迫性和系统性的认识，加强用户思维和数字化思维的导入。通过举办数字化转型创新大赛、成果遴选等活动，强化全员创新意识，推进公司数字化转型、复合型人才队伍的快速构建。

请分享1-2个数字化转型方面的实际案例。

       占素池：典型实践1：集团运营管理控制统（MOCS）。

       集团决策数字化以集团管理运营控制系统(MOCS)为依托，作为公司数字化管理的重要工具，向上满足国资委监管要求、对内实现公司高质量发展管理要求、向下为下属企业提供数据共享服务，以数据为抓手，做到管理上的互联互通，最终实现“运筹帷幄，决胜千里”。

       MOCS系统面向集团领导、板块领导、职能部门领导，稳步推进管理驾驶舱建设，以数据为抓手，驱动集团总部管理变革和数字化转型。截至目前MOCS已进行三期项目建设，共覆盖集团经营管理、战略规划、财务、人事、党建等7个职能部门，14个业务领域，49个分析主题。MOCS用户覆盖集团总部公司领导、所有职能部门及下属49家单位。集团数据采集、数据治理、数据应用成效显著，MOCS数据4.4亿条，存储容量383G，并在持续不断增长中，集团数据资产逐步形成。通过不断汇聚集团管理数据，MOCS在集团管理、信息共享、辅助决策等方面发挥重大作用，及时、准确、充分、完整地获取数据，逐步消除信息孤岛，提升工作效率和管理水平，为打造智慧总部迈出了坚实一步。

       典型实践2：全面推进财务、人事共享，赋能业务转型。

       为满足东风集团财务高效、精益、可控的管理目标，要加快财务工作由“事务型”向“智慧型”转型，持续打造服务型、智能型、增值型“三型”总部机关，财务共享服务中心建设是公司财务转型的重要内容，是提高公司决策效率、满足经营分析需求的必要举措，是财务工作标准化、合规、透明的必然要求。

       在此背景下，2018年1月成立集团财务共享服务中心。逐步建成财务共享服务平台，包括财务共享服务中心前台、财务共享服务中心中台、财务共享服务中心后台，为促进业务和财务标准、合规，提升运营效率奠定了坚实基础。并引入财务机器人，进一步提高共享效率。截止到目前，已为集团158个核算单位提供了14个大类共享业务。

       东风人事共享服务中心以打破HR职能壁垒、强化HR客户服务导向、回归人力资源管理的核心价值本源为数字化转型战略，通过整合资源、规范管理、降低成本、提高效率、提供优质服务等举措，建设以客户为中心、创造价值的赋能组织，实现支持事业单元经营发展、支持HR与业务深度融合、支持员工服务优质高效、提升HR价值创造的目标。人事共享数字化项目以信息化支持体系与能力建设为基础，以“效率倍增、成本减半、规范达标、客户点赞”为指导方针，从“建设”、“运营”、“治理”三个纬度同时入手，打造公司人力资源数字化平台，为COE客户提供更专业的数字化决策服务，为BP及专业客户提供更先进的数字化工作环境，为最终客户提供更智能的数字化体验服务。

       人事共享数字化项目为HRSSC打造共享业务处理及监控平台、为员工打造7×24h一站式多终端服务平台、为HRBP及COE提供辅助业务决策的大数据平台，形成互联互通的数字化共享服务生态圈。

       通过识别改善点，借助AI智能问答机器人、移动平台、电子签、大数据建模分析等技术，提升共享业务办理线上化、移动化、自动化水平，进一步完善流程、提升效率；绩效管理系统为实现东风集团管理提升、绩效提升、业绩提升、质量提升的管理目标，通过打造集团统一的绩效管理、绩效分析平台，实现重点业务与人群的全面管理。

       通过指标分解、支撑体系实现战略目标自上而下层层分解、考核指标自下而上层层支撑，最终达到人人心中有目标、人人肩上有任务。实现各类绩效管理的规范化、标准化，提升管理效率。评价过程简洁、透明，提升员工的使用体验。评价结果自下而上层层回归，保证绩效结果公平、有效。整体强化了东风绩效管理的刚性要求，提升了评价的整体效率，提高了绩效管理水平。

       人事共享服务中心数字化平台上线运营以来，助力东风人事共享服务在东风集团高效推行，累计为客户成本节约58.3%；客户满意度达88.6%；12项成熟业务综合覆盖率在全集团达69.5%，累计服务126万人次；提前超额实现“效率倍增，成本减半”目标，并取得了价值创造、业务拓展、客户体验、产品运营、信息化建设、基础设施建设、发展规划、品牌建设、价值共享“九大阶段性成果”，使得人事共享服务理念和服务效果获得客户单位和广大员工的普遍认同。

结合企业自身情况，请谈一下您对数智企业的理解？围绕数智企业建设，企业下一步工作目标和举措？

       占素池：围绕东风公司“十四五”“东方风起”计划，数字化转型将以“驱动核心业务高质量发展，构建数字化新生态”为发展目标，推进“商品市场循环、智慧制造循环、数字创新体系、数字管理体系、数字技术平台、组织转型与流程变革”落地。

       为加强东风数字化2.0执行，增加数字化规划与各业务单元的互动和联动，东风公司将聚焦集团数字化战略与各业务单元“十四五”事业计划，对数字化重点任务进行分解，推进具体行动计划落地。同时将继续推进数字化领航项目，加快自主业务数字化转型的先行实践，快速形成高效的数字化运营体系，再逐步向其他板块复制推广。